各位领导、各位代表：
近几年来，在省公司的正确指导和大力支持下，黄冈供电公司不断更新观念，创新举措，以强基固本为出发点，以过程控制为手段，以开拓创新为动力，以提升工作质效为目的，扎实开展营销全面精细化管理，营销工作快速、健康、持续发展，营销管理水平稳步提升。根据会议安排，现将黄冈供电公司营销全面精细化管理工作开展情况汇报如下：

一、主要作法
（一）积极探索，建立营销全面精细化管理模式
2007年，黄冈公司提出营销全面精细化管理构想，以营销台区精细化管理为基础，向上下延伸，向纵深发展，辐射营销全过程，涵盖营销所有业务，对营销九大专业工作质量实行全过程评价与考核，形成了“突出一个理念、完善三个平台、建立三大体系”的工作思路。

1、突出“一个理念”。努力实现营销“三零”（营业管理零差错、电费回收零欠费、供电服务零事故），牢固树立“零”理念。

2、完善“三个平台”。一是完善制度平台。加强《电力营销标准》和《营销作业指导书》宣贯；修订完善营销管理标准、工作标准和技术标准；制定、完善营销业务流程，出台配套方案和办法。二是完善技术平台。开发营销全面精细化管理系统和网站，利用营销信息系统、营销质量监控平台，对营销九大专业83项指标全过程评价考核。三是完善管理平台。完善市县两级“一部（科）四中心”营销组织体系，明确“一部（科）四中心”工作职责、管理要求，实现营销业务集约化、专业化、扁平化管理。

3、建立“三大体系”。一是建立指标体系。细化、量化指标，设置营销九大专业83项考核指标，依托营销信息系统、营销质量监控平台，实现指标自动统计。二是建立评价体系。制订83项考核指标评价标准，依托营销全面精细化管理评价系统，每月对9个单位及“四个分中心”、103个供电营业所、2873名营销员工评价排名，上红黑榜和员工星级榜。三是建立考核体系。在县公司层面，将营销全面精细化考核结果作为年度电力营销竞赛的重要考核依据，并纳入年度营销业绩考核兑现；在员工层面，采取还原事件的方式将扣分追究到责任人，并与薪酬挂钩考核。

（二）持续完善，形成营销全面精细化管理体系
2008年，在完善营销全面精细化管理指标、评价、考核“三大体系”的基础上进一步拓展全面精细化管理内涵与外延，将县公司“四个分中心”纳入营销全面精细化考核评分排名。

2009年，公司积极推广应用省公司营销质量监控平台，全面推行电费集中核算管理，稳步实施县级营销专业化改革，持续深化营销全面精细化管理，建立市、县、所三级营销质量监控考核体系。

2010年，公司结合SG186营销业务系统推广应用，注重营销基础建设，突出营销过程管理，对营销过程和工作质量进行监管、考核，每月对营销全面精细化指标进行分析，理清数据来源，落实基础信息整改，编制营销全面精细化管理实用手册，同时结合省公司质量监管平台考核指标，调整公司营销全面精细化考核指标，加大对各单位精细化管理工作考核力度，营造了“比学赶帮超”的良好工作氛围。

历经四年的实践和探索，黄冈公司牢固树立“精细化管理”理念，不断完善管理、技术、制度“三大平台”，持续改进营销全面精细化指标、评价、考核“三大体系”，坚持月度考核、评价和“红黑榜”排名，形成了一套较为完善的营销全面精细化管理体系，促进了营销管理水平的持续提升。

（三）延伸管理，全面加强营销过程监控
1、探索“一部四中心”延伸管理。制订了《营销“一部四中心”延伸管理办法》，明确“一部四中心”工作职责，提出工作要求；“四个中心”按计划深入基层开展现场检查、业务指导和工作督办，对存在的问题进行及时处理，制定相应整改措施，编印《延伸管理工作简报》；营销部对月度延伸管理活动进行协调督办，跟踪检查，在“一部四中心”月度工作例会上，专题汇报活动开展情况，共同解决突出问题，形成营销“一部四中心”延伸管理、部门联动的工作机制。

2、建立供电营业所月度营销分析例会评价考核机制。为强化供电营业所营销分析工作，突出基层抓基础，“一部四中心”每月到一个基层供电营业所，直接参加供电营业所月度营销分析例会，并在公司营销部主页建立督导专栏进行宣传，有效提升了基层营销管理水平。

3、坚持电费集中监管制度。按照《抄核收集中监管规定》、《电费集中核算管理规定》，加强抄表、营销动态业务、电费核算及发行、工作质量、现场稽核等五个方面的管理力度，实施抄表日常监管，严格营销动态业务审批流程和权限，及时进行电费核算及发行工作，认真开展工作质量分析考核，建立下查一级的现场稽核制度，对营业抄核收全过程进行集中监管。

（四）强基固本，全面加强营销标准化建设
1、加快标准化供电营业所建设。统一建设标准，统一供电营业所“四库三班两室一厅”配置模式，统一供电所铭牌、营业厅铭牌、时间牌、意见箱、便民服务箱，统一营业“一户一档”资料管理，2010年完成28个供电营业所标准化建设，累计完成了43个供电营业所标准化建设，基层供电营业所综合管理实力得到明显提升。

2、开展标准营销稽查中心创建。落实省公司稽查中心标准化建设要求，规范了稽查机构设置和岗位人员配置，完善“三级稽查、四级检查”网络；完善营销稽查、检查工作管理制度、工作标准，建立健全各项业务流程；建立工具器室、档案室和警示教育室，完善基础资料台账，全面通过了省公司检查验收。

3、开展计量库房标准化建设。制定计量表库标准化建设标准，扎实开展计量库房标准化建设工作。统一管理模式，统一二、三级计量库房建设标准，统一工作规范。2010年完成了1个一级表库、9个二级表库、103个三级表库标准化建设工作。通过开展计量表库标准化建设，改善了计量库房环境，强化了计量资产管理，提高了计量库房的标准化、规范化管理水平。

二、主要收获
1、营销过程得到全面控制。推行营销全面精细化管理以来，通过加强营销过程监控，找出营销管理过程中的薄弱环节，营业差错明显下降，管理漏洞明显减少，营销管理行为愈趋完善，实现了营业工作事后检查向事前、事中监控的积极变化。如：抄表差错率由0.19%下降到0.001％；核算差错由0.12%下降至0；电费资金到账及时率由99.76%提高到100%。

2、营销质量得到全面加强。开展营销全面精细化管理，加大了用电报装、电能计量、优质服务等管理工作，营销管理质量得到全面提升。如：用电报装按期接电率由95.66%上升到99.47%；计量器具回退率由96.18%上升到100%；95598客户热线工单完成率达到100%。

3、营销工作得到全面重视。推行营销全面精细化管理，坚持对各单位进行月度评价和排名，引起了各级领导和员工的高度重视，每月考核情况公布后，各单位都认真进行分析，找出问题所在，制订提升指标和超前进位的措施，达到了横向比较、持续改进、争先恐后的预期效果，营造了比学赶超的良好氛围。

三、今后的努力方向
1、进一步完善营销全面精细化管理“三大体系”。一是完善指标体系，突出营销工作质量，加大供电服务、营销安全以及系统实用化权重，优化指标设置，如加大投诉举报、营销现场安全检查、用电信息采集系统实用化率等考核；二是完善评价体系，借助SG186营销业务应用系统和省公司营销质量监控平台，完善营销全面精细化管理系统，实现考核指标的自动评价和分析预警；三是完善考核体系，坚持追根溯源、还原事件的方式，将考核落实到人，加大考核力度，坚持“红黑榜”，设置“流动红旗”，营造全员、全方位、全过程的营销全面精细化管理氛围。

2、深化“一部四中心”延伸管理内涵。一是修订完善《营销“一部四中心”延伸管理办法》，发挥“四个中心”专业管理优势，提升营销专业延伸管理工作质效；二是“四个中心”延伸管理实行量化和质效考核，每月至少对一个县市公司进行一次全面督导，全年对所有供电营业所进行一轮现场督导和检查，工作重心前移，防控关口前移；营销部按月对“四个中心”的延伸管理工作进行考核，年终实行考评和奖惩；三是加大对收编的代管县罗田、英山的营销过程管理监管力度，尽快规范营销业务，提升整体水平。

3、建立营销全面精细化管理奖惩考核机制。引入“正激励、负约束”机制，修订《营销全面精细化管理考核办法》，严格考核奖惩兑现。一是坚持月度考核、季度兑现，授予“流动红旗”，将营销全面精细化管理考核与单位负责人年度业绩考核挂钩，对季度累计总分前三名和后二名的单位，对其企业负责人业绩分别进行加分和扣分；二是对营销全面精细化各专业日常管理工作进行考核，对监管不力、跟踪督导不到位的严格实行奖惩；三是对省、市公司的扣分还原事件，追责到人，并严格按照要求处罚到班组、到人，形成闭环管理。

黄冈公司在营销全面精细化管理方面虽然取得了一些成绩，但与营销精益化管理的要求还有很大差距。2011年，黄冈公司将深入贯彻落实省公司经营工作会议精神，虚心学习兄弟单位的先进经验，突出营销质量和效益主题，切实加强营销基础和过程管理，继续深化营销全面精细化管理，为实现公司营销管理质量和经营效益的稳步提升作出新的更大的贡献。