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安全 电力 农电 用电 开展 2009 农安 全员

济南供电公司创一流同业对标工作汇报

作者:济南供电公司     文章来源:济南供电公司    更新时间:2011年03月28日     
内容预览

济南供电公司坐落于素有“泉城”美誉的山东省会济南,是山东电力集团公司所属全国一流供电企业,资产总额40亿元,直管职工1420人,担负着济南市11个区、县(市)的供电任务。济南电网是位于山东电网枢纽位置的区域性电网,重要的负荷中心,电网覆盖面积约1万平方公里,拥有黄台电厂、章丘电厂、500千伏济南变电站和长清变电站4个电源点;拥有35千伏及以上变电站141 座,变电容量967.8万千伏安,输电线路2994.1公里。其中,直供变电站53座,容量727万千伏安。2006年全市社会用电量为171.6亿千瓦时,其中工业用电量115.5亿千瓦时。公司年售电量146.6亿千瓦时,今年1-9月份完成119.7亿千瓦时。
一、创一流同业对标完成情况
近年来,为深入贯彻落实国网公司和山东电力集团公司创一流同业对标工作部署,济南供电公司全面落实科学发展观和“三抓一创”工作思路,不断深化内部对标,积极参与外部对标,大力推进对标成果的转化与应用,依靠管理创新、技术进步和工作改进提高指标先进水平,连续两年荣获了山东电力集团公司创一流同业对标综合管理标杆单位,城市综合电压合格率管理、TPE管理体系进入国网公司第一批最佳实践库。
二、创一流同业对标主要做法
(一)完善制度,加强培训
加强体系和制度建设。公司下发了《关于创一流同业对标实施意见》、《关于开展同业对标现状分析及选定标杆阶段工作的意见》等文件,成立了创一流同业对标领导小组、工作小组、专业小组和指标团队,建立了同业对标组织机构。完善信息发布制度,在公司网站设立同业对标栏目,包括工作要求、简报、最佳实践、指标库等内容,丰富了信息发布内容、方式。确定同业对标分析会制度,每月对指标完成情况进行评价分析,对同业对标工作进行调度。
举办了不同层次的培训班,全体管理人员参加了集团公司组织的培训讲课;同时还邀请毕博、艾森哲、德勤等跨国咨询公司的咨询专家分别对公司领导、中层管理人员、全体机关管理人员进行了培训讲课。
(二)开展三个层次的对标
一是开展与同行业先进单位综合对标交流。我公司先后与南京、唐山供电公司互相作为标杆单位,开展全面同业对标交流学习。双方签订了《同业对标合作协议》,我公司先后派出了两批人员到对标单位挂职学习。出发前每个专业提出了50个学习问题,并有5-10人的后台支持小组。通过学习,详细了解了对标单位的管理现状、双方的不同点及优缺点等,并形成了学习报告。同时,对标单位也多次派出学习人员到我公司进行同业对标挂职学习交流,双方对我公司管理现状、优势进行了分析,提出了36条建议。对此,我公司进行详细分析,制定了改进措施。
二是开展同业对标专业学习。我公司通过对国网公司各专业排名前十位的单位的认真分析,选定了各专业的标杆单位,并有针对性地派出指标团队到杭州、深圳等供电公司进行了电费电价、计量、信息化等专业的学习,与公司实际相结合,应用到具体工作中。
三是开展跨行业的对标活动。与电信、银行等行业开展对标学习,分别与济南网通和招商银行等企业就客户关系管理(CRM)、服务创新等方面开展了跨行业对标。派出了客服调度中心、财务处、信息中心、区供电部等部门人员到招商银行进行了对标学习,在绩效管理、内控机制、优质服务等方面给予我公司很大的启发,提升了专业管理水平。
(三)开展内部对标活动
在企业内部,公司建立了5个层次的指标体系,即公司层、部室层、车间层、班组层、岗位层,在不同层次上进行全方位对标。公司层指标体系按照企业规模、装备水平等进行了15项分类,共设立指标346项。同时,根据公司层指标的分解,结合绩效管理和KPI、CPI指标,形成部室层、车间层、班组层、岗位层指标。
(四)强化班组精细化管理和班组对标活动
近年来,公司将内部对标与班组建设、绩效管理相结合,完善了车间、班组、岗位指标体系和内部对标评价机制。一是通过班组对标过程与结果的有机融合,促进班组管理制度精密、管理流程优化、岗位职责细化、工作业务精通,促进班组管理的科学化和规范化。各车间、班组成立了对标组织领导网络,形成与公司和车间有机衔接的班组一体化对标组织领导体系,分工具体、职责明确。二是加强班组对标指标体系的精细化,不同专业、不同班组根据实际岗位需要确定有关主要对标指标数据库。坚持岗位对标指标化,班组所有岗位对标指标覆盖率达到100%。三是不断促进班组管理工作责任定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、员工行为规范化,实现班组效率、效能双提高。建立和完善了班组同业对标指标数据库,坚持班组对标工作程序化,对标指标数据库的维护工作实行专人负责制,定期完成对标指标的统计、分析与上报工作,指标数据的准确率、及时率均达到100%。四是实施班组对标动态管理,对标内容根据不同阶段工作重点进行动态调整和完善,以发挥正确的导向作用,建立具有较强可操作性并与绩效管理有机结合的对标评价体系,实施全面、规范、动态、闭环管理,实现了班组对标定期评价与不定期评价相结合、外部评价与自我评价相结合。
(五)组织机关管理人员到基层单位挂职锻炼
近年来公司结合同业对标,开展了不同形式的挂职活动。一是机关管理人员到基层挂职工作,每两年机关管理人员到基层挂职一次,每批各部室派一人挂职,深入了解基层单位情况,及时发现和解决实际问题,到目前已派出5批60余人。二是吸收基层单位人员到公司各有关部室交流锻炼,学习掌握公司相关工作流程、管理理念,更好地促进了公司与基层单位工作的有效衔接。
三、开展同业对标取得的成果
(一)形成最佳实践
通过学习、吸收国网公司和集团公司发布的典型经验,各部门将典型经验与公司TPE管理体系程序文件、管理标准进行对照,分析现状,制定了各专业最佳实践,共制定最佳实践48项。公司对最佳实践进行了评审,并组织实施,优化流程,进一步提升了各专业管理工作水平。
(二)调整组织机构,部门职能划分更加清晰、合理
一是整合营销、配电专业,成立营销处。学习、借鉴杭州供电公司营配部、苏州供电公司配电运营部和南京供电公司营销部组织机构设置和管理,综合分析,学习各自的优点,成立营销处,加强营销和配电的管理,对营销、配电业务管理进行整合。营销处的成立,整合了原生技部、企划部、客户中心等部门的营销和配电业务,突出了营销和配电管理,增强了优质服务管理职能。
二是调整、明确发展策划处、生技处职能分工。营销处成立后,强化了发展策划处的规划和计划职能,进一步提高了电网规划、配网规划和计划管理水平;生技处主要负责电网主网的管理,使主网的管理更加专业、细致,更有利于提高主网的管理水平。
三是稽查大队独立运作。将稽查大队从发展策划处独立,更好地发挥其“外查窃电、内查管理”的职能作用,加大稽查力度,维护了企业的合法利益。
四是成立营销调度中心、电费结算中心和电能计量中心“三大中心”。
成立营销调度中心。学习、借鉴网通公司客户关系管理,全面掌握客户信息,对营销业务实施调度管理,在国内同行业中首创了营销调度管理理念和管理模式,在营销工作中实现了调度指令刚性化、营业管理精细化、客户服务差别化、组织机构扁平化、营销管理信息化和业务处理流程化,建立有效的营销调度和监管制度,推进企业从生产型向经营型转变。
成立电费结算中心。实现了“五个统一”,即电费账务统一、电费资金管理统一、电费发票管理统一、电费核算统一、抄表管理统一,改变了结算中心成立前财务与营销管理脱节的问题。达到“四个实现”,即实现营销实收与财务实收实时对应、实现电费资金安全管理、实现跨区收取电费、实现经营指标的可控在控。做到“三个一致”,即电费应收数和营销系统数据一致、电费实收数和营销系统数据一致、营销系统数据的实收和财务电费帐一致。
成立电能计量中心。学习南京供电公司电能计量管理,创新电能计量管理模式和管理机制,加强电能计量的改革和创新,实行法制化、标准化、专业化管理和集约化、工厂化作业,进一步提高了电能计量工作的科技含量和精度水平,达到了技术一流、设备一流、管理一流、质量一流的目标。
五是学习网通公司经验,对营业厅进行重新设计。为更好地服务客户,以电力客户的需求为导向,引进先进服务理念,不断创新工作机制,增强服务功能,对客户中心营业厅进行了重新装修和业务整合,增加了排队机,设立了用户服务区、VIP客户区,突出了为客户服务的理念。
(三)优化流程、规范管理、工作标准化
通过学习、借鉴南京、杭州、深圳、苏州等供电公司管理经验和管理办法,结合组织机构调整、流程优化,对相关管理标准、规章制度进行修订。制定了《财产保险索赔管理办法》、《深化“彩虹工程”,优质服务工作考核评价办法》等标准和管理办法,使工作有据可依,管理更加规范。对组织机构、职能划分调整涉及的部门制定了标准,明确了适用的标准和规章制度,使流程更加优化,并通过标准和规章制度进行了固化。目前,公司现执行基础标准407个、技术标准1218个,管理标准206个、岗位说明书315个、规章制度573项,确保了每项管理工作和同业对标指标都有据可依。
(四)加强现代化管理和全面质量管理
近年来,公司加强现代化管理和全面质量管理,保持了综合管理标杆单位。现代化管理工作通过对三大管理平台建设进行调研,确定重点课题,获得高质量成果。公司的全面质量管理工作紧紧围绕创一流同业对标开展活动,各QC小组担负的指标现状和同行业先进水平,组织创新型QC成果进行研究,重点突出同业对标的优秀成果,使我公司的成果水平一直保持山东电力的领先水平,受到了集团公司和济南市经委的高度评价。其中,修验场继电保护班通过同业对标活动,借鉴国外风险评估检修模式,在二次设备110千伏及以下实施了状态检修,在保障安全供电的同时降低了停电次数,取得明显效果。另外,全公司取得12项创新型成果,引领了山东电力QC成果新的探讨领域。
四、下一步工作重点
一是开展内部对标。内部对标侧重于工作过程的控制,是提高内部管理水平,从而提高公司指标先进性和管理水平的有效手段。公司将结合绩效管理KPI指标制定,进一步完善车间、班组指标体系,将内部对标与绩效管理相结合。
二是消化吸收对标学习成果,落实各专业在对标学习中提出的建议,进一步优化流程,提高管理水平。
三是进一步做好指标管理工作,提高指标水平。坚持每月对同业对标指标进行分析,召开指标分析会,对同业对标工作进行调度,实现对标活动的可控、在控。
四是根据公司同业对标实际情况,按照科学性、先进性、完善性的原则,进一步完善同业对标指标体系的评价办法。
各位领导、同志们,虽然我们在同业对标方面做了一些工作,但是与企业发展的要求和先进的兄弟单位相比还有较大的差距。我们决心在国家电网公司、山东电力集团公司的正确领导下,认真贯彻本次会议精神,虚心学习兄弟单位的先进经验,不断完善同业对标工作体系,改进工作流程,提高工作效率,为山东电力的改革发展做出更大的贡献。


 

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